In seinem Gastbeitrag erklärt Dr. Gerd Wirtz, warum die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen nicht allein von Strategie und Unternehmenskultur abhängt, sondern auch vom Zustand der Menschen, die Verantwortung tragen.
Wenn Unternehmen über Zukunftsfähigkeit sprechen, stehen meist Themen wie Strategie, Transformation, Fachkräftemangel, Innovationsfähigkeit oder Unternehmenskultur im Mittelpunkt. Strategien sind formuliert, Programme aufgesetzt – und dennoch kommt die Umsetzung in vielen Organisationen nur schleppend voran.
Denn die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht nur von Prozessen, Strukturen und Kennzahlen ab. Sie wird auch davon bestimmt, in welchem mentalen und körperlichen Zustand Führungskräfte Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen, Konflikte moderieren und Veränderungen gestalten.
Unternehmen messen Kultur, Engagement und Performance oft sehr genau. Die gesundheitliche Verfassung ihrer Führungsebene bleibt dagegen häufig ein blinder Fleck.
Führung ist mehr als fachliche Kompetenz
Führung wird in Unternehmen oft vor allem als Kompetenzfrage verstanden: Wer klar kommuniziert, gut delegiert und Teams motivieren kann, gilt als gute Führungskraft. Das ist richtig – greift aber zu kurz.
Denn Führung ist immer auch an biologische und mentale Voraussetzungen geknüpft. Wer dauerhaft unter Anspannung steht, schlecht schläft und kaum echte Erholung erlebt, führt anders – selbst wenn das nach außen nicht sofort sichtbar wird.
Entscheidungen werden kurzfristiger, Reaktionen impulsiver, Geduld und Offenheit für Veränderung nehmen ab. Komplexität wird schneller als Bedrohung wahrgenommen. Das hat unmittelbare Auswirkungen auf Teams, Projekte und letztlich auf die gesamte Organisation.
Der blinde Fleck in vielen Unternehmen
Nur wenige Unternehmen stellen sich systematisch die Frage, unter welchen Bedingungen Führung tatsächlich stattfindet. Wie hoch ist die chronische Belastung auf Führungsebene? Wie verbreitet sind Schlafmangel, mentale Erschöpfung und permanente Erreichbarkeit? Wie stabil sind Fokus, Selbstregulation und Stressresistenz? Und welchen Einfluss haben diese Faktoren auf das, was in entscheidenden Momenten tatsächlich passiert?
Dieser Zusammenhang ist keine Vermutung, sondern gut nachvollziehbar: Überlastung ist ein messbarer Risikofaktor – nicht nur für die betroffenen Personen, sondern auch für die Organisationen, die von ihnen geführt werden.
Längere Lebenserwartung, längere Führungskarrieren
Hinzu kommt eine weitere Dimension, die im Unternehmenskontext bisher kaum Beachtung findet: Führungskarrieren erstrecken sich heute über deutlich längere Zeiträume als noch vor einer Generation. Wer mit Mitte vierzig eine verantwortungsvolle Rolle übernimmt, kann diese noch 20 oder 25 Jahre ausüben – in einem Umfeld, das nicht ruhiger, sondern dynamischer und anspruchsvoller wird.
Damit verändert sich auch die zentrale Frage. Es geht nicht mehr nur darum, wie jemand die nächsten zwei oder drei Jahre leistungsfähig bleibt. Es geht darum, wie Menschen über Jahrzehnte hinweg klar, belastbar und handlungsfähig bleiben.
Unternehmen, die diesen Aspekt strukturell ausblenden, verlassen sich auf Führungskräfte, deren Leistungsfähigkeit sie nicht aktiv erhalten. Nachhaltige Führung gehört deshalb auf die strategische Agenda – und nicht nur ins HR-Programm.
Longevity ist auch ein Wirtschaftsthema
Longevity wird oft mit Ernährung, Bewegung, Schlaf und medizinischer Prävention verbunden – also mit individuellem Gesundheitsverhalten. Im Kern geht es jedoch um etwas Größeres: darum, wie Menschen möglichst lange gesund, belastbar und handlungsfähig bleiben. Und genau das ist für Unternehmen hochrelevant.
Fachwissen allein reicht nicht, wenn die Fähigkeit fehlt, unter dauerhaftem Druck klar zu denken und zu handeln. Ebenso entscheidend ist es, langfristig wirksam zu bleiben, ohne auszubrennen. Wer das ausschließlich als private Gesundheitsfrage betrachtet, unterschätzt, wie stark dieser Faktor die Leistungsfähigkeit von Organisationen beeinflusst.
Führungsgesundheit ist ein Organisationsthema
Gesundheit im Unternehmen wird häufig unter Benefits, Präventionsangeboten oder persönlicher Eigenverantwortung eingeordnet. Das greift zu kurz.
Wenn Organisationen von Führungskräften erwarten, unter hohem Druck Orientierung zu geben, Veränderungen zu gestalten und Teams durch Unsicherheit zu führen, dann ist die Frage nach den dafür notwendigen Voraussetzungen keine Nebensache. Unternehmen, die dabei allein auf individuelle Resilienz setzen, ohne die strukturellen Rahmenbedingungen von Führung mitzudenken, setzen am falschen Punkt an.
Fazit:
Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt von Strategie, Strukturen und Kultur ab – aber ebenso von der Verfassung der Menschen, die Verantwortung tragen. Wer unter dauerhafter Belastung führt, beeinflusst nicht nur die eigene Gesundheit, sondern auch die Qualität von Entscheidungen, Zusammenarbeit und Veränderungsprozessen in der gesamten Organisation.
Longevity ist deshalb weit mehr als ein Gesundheitsthema. Es betrifft Führung, Leistungsfähigkeit und die Frage, wie Unternehmen langfristig wirksam bleiben.
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